B2B2C, le Business Model de la Digitalisation

par Innovation Loire Valley

À San Francisco, nous avons l’occasion d’assister à de nombreux pitchs de startups. Un constat implacable que nous dressons ; la prolifération des Business Model B2B2C. Le B2B2C, semble donc être un modèle économique avec de beaux jours devant lui, mais qu’est-ce que c’est ?
À l’origine, c’est « un business model réservé aux entreprises « Pure Player » (existant uniquement en ligne) dont l’objectif est de combiner leur offre aux services d’entreprises « Brick and Mortar » (magasin physique, ayant pignon sur rue), qui peuvent alors atteindre de nouveaux marchés ». [ndlr : le Brick and Mortar devient alors Click and Mortar.]
Cette définition proposée par Technopedia est aujourd’hui un peu réductrice, ce business model n’est plus réservé aux Pure Player (cf. PaperIdea) et à l’inverse, l’entreprise cliente peut très bien être elle-même un Pure Player. Nous préférons la définition plus générale de Jessica Tayenjam, consultante chez Rapid Innovation Group : le B2B2C c’est « une entreprise qui vend à une seconde entreprise, un produit directement destiné aux consommateurs et prospects de cette seconde entreprise« .

Dans cet article, nous allons dans un premier temps décrypter le succès de ce Business Model, pour ensuite vous proposer la vision que nous avons du modèle B2B2C d’avenir. Avis aux entrepreneurs…

► L’impact de la Digitalisation des entreprises

Une entreprise est un regroupement d’hommes. Dès lors, permettons-nous de considérer la fameuse Pyramide des Besoins de Maslow non plus à travers le prisme de l’individu, mais plutôt celui de l’entreprise. Le résultat pourrait être le suivant :
– Niveau 1 : Une entreprise a besoin de ressources pour remplir sa mission.
– Niveau 2 : Si elle veut effectuer cette mission de façon pérenne, elle doit se prémunir contre certains obstacles (légaux ou autres).
– Niveau 3 : Elle appartient alors à un marché viable, sur lequel elle se positionne.
– Niveau 4 : Puis elle cherche à se faire connaître, à se faire un nom.
– Niveau 5 : Tout ce travail accompli permet l’expansion de l’entreprise. Cela vient justifier son existence et sa pertinence.

Or tous ces niveaux ont été profondément stimulés par la digitalisation de notre société. En effet, nous avons fait apparaître en bleu sur le schéma ci-dessous, les implications du digital sur les besoins des entreprises.

Les 5 Niveaux de Besoins d'une Entreprise.

Les 5 Niveaux de Besoins d’une Entreprise.

Et de la digitalisation, ce n’est encore que le début. Le MIT indiquait en 2013 que les organisations souhaitaient devenir encore plus digitales. Le chantier de la transformation digitale de l’entreprise aurait pour objectif d’apporter trois améliorations majeures : une expérience client augmentée, un engagement des salariés renforcé, des processus métiers modernisés voire innovants.

La digitalisation des entreprises n’est donc pas prête de ralentir et offre des possibilités infinies de création d’entreprise. De plus, si on regarde cette Pyramide de Maslow revisitée par nos soins, on s’aperçoit que 3 niveaux sur 5 correspondent à des préoccupations orientées vers l’extérieur de l’entreprise ; c’est à dire les consommateurs.
On comprend alors l’essor que connaît et va continuer de connaître le Business Model B2B2C !

► Le Business Model B2B2C d’avenir : le modèle Wingage.

Nous ne nous contentons pas d’observer, nous proposons aussi. Pour alimenter votre réflexion, nous avons donc conçu le modèle économique « Wingage », présenté en détail dans la dernière section de l’article. Pour concocter ce Business Model, notre réflexion s’est basée sur :

  • une déduction, cet entrepreneuriat social est une réponse à cette course au profit que nous vivons à l’heure actuelle, où l’objectif primordial est de faire de l’argent, de générer toujours plus de bénéfices pour les actionnaires. Fi de la qualité des produits, fi de la santé des consommateurs. Nous assistons en somme à un « conflit générationnel », où le comportement de la nouvelle « génération » d’entrepreneurs est en rupture totale par rapport à celui de la précédente. Le Graal n’est plus d’amasser de la fortune, mais d’être convaincu que l’on contribue à rendre le monde meilleur.
    NB : le terme « génération » doit être interprété dans le sens de « culture », ici ce n’est pas l’âge qui est un facteur discriminant, puisque l’entrepreneuriat social existe depuis plusieurs générations déjà.

C’est pourquoi nous pensons que cette tendance ne sera pas passagère (elle est partie pour durer), ni marginale (c’est un état d’esprit qui séduit beaucoup cette génération entière d’entrepreneurs qui émerge). Ceci est l’avenir proche.
Par conséquent, à quoi risque de ressembler les business model B2B2C social dans un futur proche ?
Voici notre hypothèse :


Le modèle Wingage

  • Description : Le modèle Wingage s’applique essentiellement aux entreprises à vocation écologique et sociale,
    – dont le concept consiste à se greffer à une activité déjà établie, afin de l’améliorer (la rendre plus verte, plus utile, etc.)
    – dont la stratégie implique que le produit / service reste gratuit pour l’utilisateur, afin de mieux se diffuser. L’intervention d’un troisième acteur est donc nécessaire pour financer l’activité.
    – dont l’efficacité dépend du nombre de prospects touchés, d’utilisateurs, de consommateurs ou de participants acquis. N’ayant pas les moyens de les contacter directement ou de les obtenir/convertir, le seuil minimal sera atteint en activant la clientèle d’autres entreprises plus connus.
    Quoiqu’il en soit, c’est un modèle économique B2B2C.
    N.B. : Dans B2B2C, le 1er B représente donc l’entreprise ayant un business model Wingage.

 

  • Principe : En B2B2C, on recherche l’effet Win-Win-Win (même s’il est fréquent que l’utilisateur final soit un peu oublié, cf. PaperIdea plus haut). Les 3 acteurs en jeu doivent en effet retirer un bienfait, un bénéfice de leur implication.
    Pour déclencher l’effet Win-Win-Win, le modèle Wingage s’évertue à créer une synergie selon le principe suivant :
    – 1er Win : L’entreprise (B), via son client / partenaire (le 2nd B, que l’on notera B* dans la suite) parvient à sensibiliser, à stimuler, à faire agir un nombre important d’utilisateurs. B n’aurait pas pu toucher autant d’utilisateurs sans B*.
    – 2nd Win : Le service / produit de B procure un avantage concurrentiel, génère des revenus supplémentaires, ou encore fidélise la clientèle de B*. B* ne pourrait bien sûr pas proposer se service / produit sans B.
    – 3ème Win : En échange de telle ou telle action (voulue par B), les consommateurs (C) ont accès à une nouvelle offre pertinente, à des informations complémentaires, à des réductions ou promotions uniques. Ceci uniquement grâce au partenariat entre B et B*.

 

  • Prérequis : Pour que le modèle puisse être valable, B doit être en mesure de monétiser à long terme, un service à forte valeur ajoutée pour l’entreprise cliente et dont le coût de production est amorti très rapidement.
    Par exemple, il peut s’agir :
    – de vendre des données, des statistiques, des informations, etc., que l’on a obtenu gratuitement ou presque.
    – de commercialiser encore et encore un travail inimitable, une technologie, une expertise (Know-how trading), etc.
    – de marchander son influence, son réseau, de la mise en relation, etc.

 

  • Structure : Vous l’avez certainement deviné, à l’image du Business Model « Freemium », contraction des mots « Free » et « Premium », « Wingage » est la contraction de « Win » avec « Engage ». L’engagement (dans le sens motivation, participation) des trois parties est en effet la clé indispensable pour assurer la pérennité d’un business Wingage.
    Pour maintenir l’engagement des 3 acteurs, il est donc recommandé :
    – de toujours prioriser et optimiser l’aspect écologique/sociale/utile de l’activité de B
    Ainsi, le travail de chacun gardera tout son sens, lui conférant une plus grande portée. Les effectifs sont de fait plus engagés, plus impliqués, plus motivés, car leurs talents servent une cause noble. C’est aussi un axe de différenciation percutant.
    – de soigner l’expérience client :
    En plus de s’assurer sans cesse de la pertinence de l’offre, l’expérience client se doit d’être irréprochable afin de garantir l’engagement de C. (Cliquez ici, pour bien comprendre ce qu’est l’Expérience Client.)
    – de démontrer un ROI attrayant :
    Pour conserver l’engagement de B*, il faudra lui rappeler continuellement et lui prouver concrètement ce qu’il gagne à rester dans la partie. Cela demande des outils et des processus d’analyse bien pensés et pointus.

 

  • Fonctionnement : Les coûts (en rouge dans le schéma en fin d’article) inhérents à l’activité de B, sont couverts par les rentrées d’argent (en vert) issues des paiements de B*. B récupère donc une marge. Quant à B*, les dépenses effectuées pour l’acquisition du produit / service de B, sont compensées et excédées grâce à ses nombreux consommateurs (C). Cette compensation (en bleu) peut être directe (C paie B*) ou indirecte (le produit / service de B a permis à B* de réaliser des économies, d’attirer à lui plus de prospects qu’habituellement et donc d’en convertir plus en clients, etc.).Cas particulier : Lorsque la mission sociale n’est pas en mesure de générer des revenus, l’entreprise compte sur les dons pour subsister. Pour adopter le modèle Wingage, l’entreprise doit développer deux activités distinctes, l’activité sociale et une activité lucrative. C’est le cas de l’entrepreneuriat social « vocationnelle« , où l’activité générant des revenus sert uniquement à soutenir financièrement la mission sociale. Tous les bénéfices de l’activité lucrative sont reversés à l’activité sociale (en vert hachuré). Idéalement l’activité lucrative apporte également un rayonnement supplémentaire à l’activité sociale, des nouvelles compétences ou de nouvelles connaissances, etc.

 

  • Récapitulatif :
Voici ce que l'on pense être l'un des Modèles Économiques d'avenir, le modèle Wingagement.

Voici ce que l’on pense être l’un des Modèles Économiques d’avenir, le modèle Wingagement.

 

  • Exemple : La mission de Brand Advocate est d’améliorer le Pouvoir d’Achat des citoyens et de permettre une meilleur gestion des déchets (car ceux-ci valent des points et ne sont alors plus jetés n’importe comment, permettant un tri plus efficace). Ce concept collaboratif de boutique « self-reward » est un modèle économique gagnant-gagnant-gagnant : pour l’entreprise (B) qui fidélise ses clients, pour les consommateurs (C) qui ont désormais accès à des promotions auprès des partenaires de la marque (B*), pour les partenaires (B*) qui effectuent ainsi des ventes supplémentaires.

PS :
L’image de couverture présente la sculpture « Bildsäulen-Dreiergruppe » de Max Bill, située à Stuttgart, au Musée Mercedes-Benz.